第六百四十五章 華夏汽車工業史繞不過去的人物（2/2）

「但因為奉天金杯人員渙散、設備老舊，資金缺乏，幾乎一無是處。所以它的股票幾乎沒人要。當時奉天金杯客車廠的廠長趙喜友使勁了渾身解數，也只賣出去了2.7萬股。這時候出現了一個叫仰融的人。」

「1991年，仰融以原始股的價格買下了奉天金杯4600萬記帳式股票。然後帶著這些股票來到了美國，在美林證券分析師汪帆疇的幫助下，拉到了第一波士頓做上市承銷商。據說當時的奉天金杯就是一個手工作坊，零件99%都要靠從日本進口，工廠廁所也四處漏風，連國際會計師事務所的女會計師都不願意進去。」

「不過那時候華夏改革開放，美國資本市場對『中國概念』特別青睞，再加上他們又對這個國家毫無所知，所以送上門口的奉天金杯，就成了被選中對象。」

「為了上市，仰融悄悄在素有『避稅天堂』之稱的太平洋小島百慕達設立了一個項目公司——華晨中國汽車控股有限公司。他把持有的奉天金杯40%的股份全部注入其中。然後又以『股份只有40%，不符合在美國獨立上市的條件』為由，安排了一次換股，將華晨對金杯客車的控股比例擴大到51%，成為控股方。』」

「1992年，金杯汽車A股在魔都證券交易所上市。10月，以金杯客車為主要資產的華晨公司在紐約證券交易所上市，作為『SH主義國家第一股』，在當時的華爾街引發了很大的轟動，獲得超額認購85倍，融資7200萬美元。當時的《華爾街日報》還專門為此寫了一篇報導。上面有一句話我到現在都記得很清楚，『這是一個象徵性的事件，也許從今天開始，SH主義中國真正融入了資本主義的遊戲』。事後，哈佛商學院還把華晨上市招股書收錄為經典案例教材。」

「在魔都和美國雙雙上市成功後，金杯客車這家農機部門拼湊而成的汽車廠，一躍成為國內產權性質最優化的知名企業。仰融藉此一戰成名，他原本只打算複製金杯之故事，把一家家華夏企業帶到美國上市，但因為中央禁止才偃旗息鼓。不過，那時候華夏兩大汽車品牌『紅旗』和『魔都』停產，國家部委又決定在4年內報廢所有1974年之前生產的老轎車，報廢后空出來的市場，對任何汽車公司來說都是一個無法拒絕的大蛋糕。」

「仰融發現了汽車行業蘊含的利潤，開始積極布局。並在短時間內開發出了『海獅客車』。作為汽車行業的門外漢，仰融的營銷方式很新穎，比如，海獅客車在GG中打出售價，杜絕經銷商中間做手腳，實行全國統一折讓價，杜絕內部人員與經銷商勾結牟利；把金融業的承兌匯票制度引入汽車業公司銷售額60%用承兌匯票，大大降低了流動資金的占用率。」

「通過這些手段，奉天金杯一路高歌猛進，迅速成為國內輕型客車市場的老大，每年銷售額以50%的速度增長，領跑同行，並創下了投資回報率30%的行業紀錄。2000年，奉天金杯銷量突破6萬！」

「初戰告捷後，仰融對汽車行業的興趣越來越濃，遂把目光投向了利潤更豐厚的家庭汽車行業。那時候汽車行業存在著暴利。同等性能的大眾甲殼蟲，中國售價是美國的3.36倍，別克是2.36倍，豐田花冠是2.8倍。但國內的『紅旗』和『魔都』兩個品牌被巧妙的消滅後，已經沒有成規模的轎車工業。」

「仰融也算是有志氣，在華夏這一片荒地上，開始打造華晨的轎車產業。1999年他收購了魔都老牌上市公司申華實業，並更名為『華晨集團』。引進德國技術，打造一條10萬輛轎車的生產線。」

「另外，他還與五家國際大汽車公司開展合作：與寶馬公司合作，合資生產全球銷量最好的寶馬3系和5系轎車；與美國通用共同投資2.3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接受三江雷諾，控股55%，引進雷諾家用經濟型轎車『甘果』，收購奉天航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田合作，開發適合華夏市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件供應商德爾福公司共同開發汽油發動機。…仰融把五個合作項目稱為『五朵金花』。」

「五朵金花讓華晨與世界汽車巨頭站在一起。不過他還不滿足，後來又聘請了世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，整車性能驗證由國際權威機構——英國MIRA公司試驗鑑定，衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備均由世界著名汽車設備製造公司提供。所有的一切最後匯聚成了他親自命名的『中華』牌轎車。」

「此時的仰融可謂是春風得意。在他的帶領下，華晨也走上了跟德隆集團一樣的企業發展道路。他先是出資4.1億，認購粵省發展銀行3.34億股；接著以4.4億華夏幣參與設立民生投資信用擔保有限公司。然後又收購上市公司中西藥業26.41%的國家股，成為該公司第一大股東。伴隨著一系列收購，華晨的業務迅速膨脹，並在2001年前後，成為一個市值高達246億華夏幣之巨的『華晨系』。旗下有五家上市公司，分別是內地的華晨集團、華晨金杯、中西藥業，香港的華晨中國，紐約的華晨汽車。系內各關聯公司158家，其中控股138家。」

「華晨擁有8條汽車生產線，10多家汽車整車和部件工廠，在華夏汽車行業當中形成了一個前所未有的『金融與實業』混業體系。根據當年華晨汽車對外發布的十年規劃，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融、基礎建設三大板塊。其中汽車站總產值的80%，到2010年實現150萬輛的產銷，2000億元的營業收入，200億的利潤，並成為華夏最大的汽車公司。」

「真是好大的氣魄！」

聽到這裡，郭守雲忍不住道。

「確實如此。當初華晨剛公布的時候，全國上下也是一片譁然！」

揮手讓張磊繼續後，「彼時仰融可謂是風光無限，不僅自己拿到了奉天『榮譽市民』的稱號，華晨也在2001年取得了63億華夏幣的營收，在輕型客車市場占60%，稅後淨利潤18億華夏幣，僅次於魔都大眾和一汽大眾。另外華晨的打造的中華汽車也開始下線。」

「不過仰融隨即發現中華汽車與三菱的發動機不匹配，而三菱也拒絕升級發動機。在寶馬的介紹下，華晨開始與羅孚接觸。彼時羅孚正因為虧損在全球範圍內尋找買家。所以華晨與羅孚的合作，很快就由發動機上升到全面合作。根據後來雙方簽訂的合作協議：合資後羅孚所有的產品都搬到中國生產，保持羅孚英國研發中心和歐洲銷售體系，在中國生產的產品中，出口歐洲的用羅孚品牌，在中國和亞太區銷售的用中華牌，羅孚幫華晨我按成發動機的升級換代，並在上面打上『中華』商標。」

「雙方的談判時秘密進行，羅孚方面也非常配合。但仰融在這時候犯了一個重大錯誤！他決定把羅孚項目放到浙省寧~波，而不是奉天。」

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