第827章 再造與重塑，民族文化震驚海內外（2/2）

王茵她們暗暗點頭。

雖然她們不專業，但能聽懂一些。

「美國的企業注重創新和發展。他們的觀念是：新的、以前沒有的東西就是有價值的。但美國的企業不是沒有缺點，有時他們會忽視一些不重要的細節，導致很大的損失。美國人辦事時自信心很強，同時也高傲自大。在美國的企業工作，員工的自信心會得到培養。」陳子昂一針見血。

石佳最深有體會，她接觸很多美國企業。

陳子昂又笑著說道：「再說說歐洲國家，歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價格的道德楷模。基督教信仰上帝，認為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化崇尚個人的價值觀，強調個人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學，強調邏輯推理和理性的分析。」

陳詩詩瞬間覺得，陳子昂立刻高大上起來。

剛才石佳的誇讚，沒那麼立體。

現在，具現了！

「雖然歐洲企業文化的精神基礎是相同的，但由於各個國家民族文化的不同，歐洲各個國家的企業文化也存在著差別。英國人由於文化背景的原因，世襲觀念強，一直把地主貴族視為社會的上層，企業經營者處於較低的社會等級。因此，英國企業家的價值觀念比較講究社會地位和等級差異，不是用優異的管理業績來證明自己的社會價值，而是千方百計地使自己加入上層社會，因此在企業經營中墨守成規，冒險精神差。」陳子昂主要是在總結給石佳聽。

「再說說法國，法國最突出的特點是民族主義，傲慢、勢利和優越感，因此法國人的企業管理表現出封閉守舊的觀念。」

「義大利呢，義大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業管理上顯得組織紀律差，企業組織的結構化程度低。但由於義大利和絕大多數的企業屬於中小企業，組織鬆散對企業生機影響並不突出。」

「至於德國，德國人的官僚意識比較濃，組織紀律性強，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業管理中，決策機構龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時間論證，但決策質量高。企業執行層劃分嚴格，各部門負責只有一個主管，不設副職。職工參與企業管理廣泛而正規，許多法律都保障了職工參與企業管理的權力。職工參與企業管理主要是通過參加企業監事會和董事會來實現。」

陳子昂一口氣說了好幾個國家。

石佳聽得最認真。

因為這是她要了解的領域。

陳詩詩不由得好奇問陳子昂：「子昂，剛才你說的幾個都是具有西方民族文化特點的國家和地區的企業文化和管理特點，我們中國呢？」

陳子昂想了想，說道：「企業文化源於社會思潮，要探究中國企業文化的特點，首先就得弄明白中國社會思潮的變遷。近現代中國的社會思潮歷經三次變遷：一是新民主主義革命勝利前的儒家思想，二是新民主主義革命勝利後的馬克思主義思想，三是改革開放後流入的西方思想。雖然馬克思主義思想引入中國已近百年，但受其理論深度和國民認知能力影響，馬克思主義的科學思想並沒有在大多數普通民眾頭腦中紮根。」

王茵她們一愣一愣的。

說得好有道理的樣子。

這傢伙是真能扯。

扯得還能讓人信服。

陳子昂沉聲道：「所以，改革開放前的國民思想實質上還是以儒家思想為主流。隨著改革開放後西方思想的湧入，國民一度出現推崇西方思想文化的狂潮，以吃西方飲食為時尚，以穿戴西方品牌衣帽為驕傲，連大學講授企業文化時都在極力推崇西方思想而找不到中國思想的影子。」

王茵和陳詩詩嘆氣，悲哀。

石佳眉頭緊鎖。

陳子昂又說道：「但由於儒家思想根深蒂固，國民在西方思想的衝撞下出現雙重標準的行事方式。比如有的在人之下積極倡導自由平等的思想，在人之上又遵循上尊下卑的儒家思想；自己人脈缺乏時要求別人公平競爭，自己人脈豐富時又信奉關係哲學；有的員工要求企業管理者治理企業要『法治』，等到自己管理企業時又極力推行儒家的『人治』等等。這些都是儒家思想和西方思想並存所造成的思想混亂。受此影響，中國的企業文化時至今日依然處於一種混沌朦朧的狀態而沒有沉澱成自身特色，有的甚至連什麼是企業文化都沒有搞清楚，就移花接木地迅速嫁接沒有中國人性基因的西方企業文化。」

石佳有些心虛，好像自己被說了。

雖然陳子昂沒點名。

但應該有這個意思。

石子峰科技的企業文化沒做好。

「針對西方管理學、企業文化等思想理論缺乏中國人性基因而在實踐中出現的失敗結局，我們中國的管理學界要會反思，在璀璨的中華文化中積極尋覓符合中國實際的企業文化建設思想，迎接中國企業管理和企業文化建設的正常回歸。」陳子昂說到這，對石佳說道：「媽，我們石子峰科技的企業文化目標是，培育出能彰顯仁愛包容、貴和尚中、求真務實等具有中華文明特色的企業文化。」

石佳像個秘書一樣，認真點頭。

王茵和陳詩詩她們現在是徹底服了，果然是陳子昂在掌舵石子峰科技。

石佳沒誇大，她只是在替陳子昂打理石子峰科技。

「現在我們公司的文化基本上固定了，要怎麼去大刀闊斧？」石佳問道。

確實，石子峰科技的企業文化已經走過三個階段。

第一個階段，不自覺的（無意識）的文化創造。

企業在創立和發展過程中逐漸形成的一套行之有效，組織內部廣泛認可的一些組織運營的理念或者思想。

這一階段的基本特點就是具有鮮活的個性特徵，零散的而非系統的，在組織內部可能是「未經正式發布的或聲明的規則」。

在這一個過程中，企業關注的是發展進程中那些難忘的、重大的事件或者案例背後所體現出的文化氣質或者精神價值。

這些事件或者案例的背後往往是組織面臨著巨大的利益的衝突和矛盾的情境下發生的，這種衝突和矛盾下的企業選擇正是它價值觀的具體體現。

第二階段，自覺的文化提煉與總結。

企業經過一段時間的發展，在取得一定的市場進步或者成功後，及時的總結和提煉企業市場成功的核心要素。

這些成功要素是組織在一定時期內的成功的工具和方法，具有可參考或者複製的一般性意義。更加重要的是，石子峰科技往往在取得市場成功的同時，吸引了更大範圍，更多數量的成員加盟。

各種管理理念與工作方法交匯衝突，企業如果缺乏共同的價值共識往往會發生內部離散效應。這一階段對企業而言最重要的就是亟待自覺的進行一次文化的梳理與總結，通過集體的系統思考進行價值觀的發掘與討論，並在共同的使命和願景的引領下確定共同的價值共識。

第三階段，文化落地執行與衝突管理。

日益龐大的組織規模和多元化的員工結構，為文化的傳播和價值理念的共享提出了新的挑戰，前期總結和提煉的價值理念體系如何得到更大範圍內組織成員的認同就成了這一階段最為重要的事情。文化落地與傳播的手段和工具不計其數，從實踐來看，企業在文化落地階段應該遵循「從易到難、由內而外、循序漸進」的原則開展文化落地建設。

陳子昂氣定神閒，非常有魄力說道：「我們公司的企業文化現在要走出第四階段，那就是文化的再造與重塑！」

說著，他看向對面的王茵和陳詩詩她們，說道：「這就是為什麼我今晚請老師你們來的原因。」