第五十五章：低成本與高收益的擴張方式（2/2）

「那肯定是誰願意出錢多一點，誰就可以放在位置好一點的地方了？誰也不想出什麼錢，那當然，只能放在位置，相對來說不怎麼好的地方了？」

「另外，超市每天重點推薦的商品，還要向供貨商收取推薦費。」

「還有和供貨商談入場費的時候，結算周期也儘可能的拉長一些，這樣一來，我們的現金流也更充足一些，有助於超市的進一步擴張和發展。」

「除此之外，要嚴格杜絕假貨，質量不合適的商品，進入超市消售，食品類的商品，要注意保質期，堅決不能銷售過期的食品，一旦出現過期的食品，被銷售出去了，對於我們的超市來說，可是致命的風險。」

陳剛還從來沒有想到，生意還可以這樣做。

其實在幾年後的超市大發展時期，章雲峰說的這些入場費問題，是伴隨著20世紀90年代中期，國家零售市場的對外資開放，而逐漸演化而成的。

家樂福1994年進入我國市場。1995年12月以委託管理名目開設的「創益佳商城」在京城開業。出於在我國發展的低成本擴張需求，家樂福把我國寶島確立起的「入場費制度」引入到國內。

1996年之後，家樂福以管理顧問公司的名義，以低成本開店、低成本組織商品、低成本店鋪運營為核心，開始在我國各地擴張，並逐漸建立起，在我國零售市場的競爭優勢。

家樂福的所謂的低成本高收益的擴張模式，主要有兩個基本支柱，一是利用地方政府招商引資的政績觀，和商業地產的膨脹，實現開店和擴張的低成本，或零成本。

二是利用其國際品牌和大規模銷售的優勢，向中小供應商徵收名目繁多的入場費，設置超長帳期和人力成本、物流成本的向供應商轉嫁，而實現商品採購和店鋪運營的低成本。

所謂的高收益則指家樂福利用多年積累起的信息管理技術、品類管理技術、店鋪運營技術，和對消費者購買行為的把握，實現商品的較高周轉，從而實現高收益。

家樂福憑藉其低成本和高收益的兩種利器，在我國加入世界貿易組織前後的十幾年間，實現了在我國的高速擴張。

20世紀90年代中期以後，家樂福建立的以入場費為中心的低成本高收益模式，在競爭中首先被同樣以追求低成本擴張的沃爾瑪等歐美企業、洋華堂等日系企業以及我國港台企業所模仿。

與此同時，隨著家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭的先導作用，使一開始就被缺乏資金和技術，又急於低成本擴張的國內零售商所模仿，並很快成為零售業界的一種主要經營模式。

2000年前後，國內零售商在超市入場費的基礎上，又融合了百貨店聯營制中的「保底倒扣」模式，從而最終形成了今日國內零售業大行其道的「入場費+保底倒扣」的盈利模式。

現在是一九九八年，收取入場費第名目繁多的費用，設置超長帳期和人力成本、物流成本的向供應商轉嫁，而實現商品採購和店鋪運營的低成本，這種經營模式，還只是一些外資連鎖超市在實施，國內的連鎖超市，還不知道這種低成本的經營方式。

陳剛從章雲峰口中聽到這樣的發展模式，又怎麼能夠不震驚呢！

外資的連鎖超市固然是有它的優勢，但是現在的雲峰萬家，也已經有了自己的優勢，況且嚴格的來說，雲峰萬家超市也是一家外資企業，當然也可以效仿，家樂福等外資連鎖超市的經營模式了。