第943章 王林的雄心壯志（2/2）
光靠國內的體量，也能成就一家巨大的紡織企業，但要真正的成長為國際巨頭，就必須做大國際貿易。
服裝和時尚是人類的基本需求，在世界各地，有數以萬計的公司和品牌日夜工作，為他們的客戶帶來最新的時尚。
我國做為最大的紡織品生產國，幾十年來統治時尚界的 10 大紡織製造公司，卻沒有我國紡織企業的一席之地。
這十大紡織公司，分別是阿三國的Arvind有限公司、阿三國的棉花公司、紐西蘭坎特伯雷、總部位於米國的Dorothy Perkins公司、Whadia 集團的阿三國旗艦公司、法國的Agile公司、英國的Ad迷ral sportswear公司，米國的雅獅威公司、德國的布魯·百納尼公司、德國的Cone 迷lls Corporation公司。
服裝業是創造美好時尚生活的基礎消費品產業和民生產業，也是集中體現技術進步、社會文化發展和時代變遷的創新型產業。我國服裝企業十萬家，全行業從業人員千餘萬人，服裝年總產量幾百億件。
然而，我國服裝無巨頭！
很可惜，我們一個泱泱大國至今沒有叫得響的國際服裝品牌。
14億人口支撐起了全球最大紡織服裝生產、消費、出口大國，卻沒有全球性大牌，這不能不說是一個迷思。
我國服裝市場有3萬億的大盤，最豐厚的利潤都在被洋品牌攫取。
從女裝到男裝，從運動服飾到快時尚領域，從大眾市場到高溢價賽道，國際品牌占盡優勢。
借力我國市場，國外品牌一飛沖天。很多國外品牌都是進入我國以後，才登上了全球服裝業老大的寶座。
在王林重生之時，優衣庫大中華區營收貢獻占比22.7%，為僅次於東洋的第二大市場，並且份額持續提高。
除了優衣庫之外，我國市場已成為諸多海外品牌的核心增長引擎。耐克、阿迪達斯、露露le摸n、安德瑪等也在國內服裝業的一片蕭條中，實現了逆勢增長。
國際大牌們撈金有術，更加映襯出國產品牌的人氣黯淡。
無論是宏觀層面，還是微觀層面，國產服裝業的生存現狀可謂一言難盡。
要麼在大浪淘沙中慘遭淘汰，要麼在多品牌戰略中迷失方向，要麼偏離服裝主賽道。
80後記憶中的美特斯邦威、以純、佐丹奴、七匹狼等老品牌紛紛隕落。
是的，美特斯邦威，這個有著純正外國名稱的品牌，其實是一家國產品牌。
佐丹奴也是一家香江品牌。
無論是高端女裝，還是大大小小的設計師品牌，都偏安一隅，很容易受到潮水變化的擾動。看似百花齊放，實際上沒幾個能打的。
有人問，假如洋品牌統統被封殺，國產品牌就能所向披靡嗎？
讓我們來梳理一下我國的紡織行發展史吧！
其實，這是一場原本可以贏的戰爭！
事實上，我國有全世界最好的服裝製造工廠，在全球服裝競技中本應贏得一席之地。
我國現代紡織服裝行業興起於上世紀八十年代。
2001年，我國加入世貿組織後，恰逢全球紡織製造業中心遷移大潮，於是中國接棒東洋，憑藉勞動力等紅利，逐漸躍居全球第一紡織業大國。
此外，豐富的原材料供應來源，棉、麻、毛、絲產量大、區域集中，為我國服裝行業快速發展奠定了基礎。
經過數十年的發展，我國服裝業形成了一條貫穿紡織原料加工、產品設計、生產和銷售的現代化產業鏈，產業集群效應顯著，深度參與全球分工。
我國已形成規模化服裝產業集群60餘個，主要分布在珠三角、長三角、環渤海和東南沿海地區。東部沿海五省，服裝產量占比達70%以上。
但是，我國比較知名的紡織服裝生產企業，比如說申洲國際、魯泰紡織、健盛集團等，主要的業務是為巨頭代工，並沒有自己出眾的大品牌。
有業內人士評論，「華廈消費領域沒有品牌，只有廠牌。」
何其可悲！
我們到底輸在哪裡？
如果深入的分析，我們不難發現端倪。
我國服裝市場海量多元、瞬息萬變，在這片紅海，企業長期獲勝的訣竅不在於低成本的大規模複製，而有賴於經過時間驗證的品牌故事、辨識度高的品牌調性以及充滿創意的設計。
服裝產業是一個上下游一體的複雜鏈條，環環相扣。透過表面的繁榮，從品牌力、產品力、渠道力，乃至人才團隊、供應鏈、企業治理等方方面面來考量，我國服裝企業與國際巨頭的差距不是一星半點。
主要的差距在以下幾個方面。
在硬實力方面，我國自主品牌設計研發能力弱；對市場不敏感，產銷分離，導致很容易觸碰高庫存的暗礁；企業管理層熱衷於賺快錢，不夠專注。
在生產端，我國許多自主品牌服裝毫無靈魂，體現在兩個層面：面料粗糙，也沒有設計感。
正是因為我國服裝市場無比龐大，國貨品牌不需要成為大牌，只要隨大流抄一抄爆款，吃下市場的一小塊就能活得很滋潤，而原創設計師卻很難生存下來。
時尚潮流不斷變換，這些企業竭盡全力追隨，哪裡還有時間挖空心思去錘鍊品牌，或者投入巨額資金，開發新產品、研發新面料？
在銷售端，自主品牌大多以加盟制跑馬圈地，卻也因此陷入噩夢。
雖然加盟制能快速做大業績，但無法精準預測市場未來趨勢，使企業產生「只要生產出來就能賣掉」的錯覺，然而消費者並不買帳。品牌不得不打折甩賣，卻加劇自身的衰落，使企業進退兩難。
一度稱霸服裝業的美特斯邦威就是因高庫存而倒下，「庫存之王」海瀾之家也面臨著同樣的尷尬。
服裝企業最大的敵人，正是庫存！
王林最開始不想做服裝產業的原因也是如此。
前世的他，庫房被水淹後，虧得一無所有！
因此，這一世的王林，雖然又進入了服裝企業，但他卻力求「零庫存」的運營和管理。
要做到零庫存，就必須實現精細化的庫存管理，員工會以7天為單位進行數據追蹤，及時調整營銷策略，控制庫存量。
而且，王林沒有搞加盟模式，而是通過自主投資開設服裝賣場的模式進行銷售，從而可以有效的控制庫存，但這麼做的代價是高投入！
從企業治理方面來看，我國服裝企業以民營企業居多，缺乏完善的公司治理及內控體系，經營風險較大。
大多數服裝企業老闆熱衷於賺快錢。服裝板塊的上市公司並不少，但很多公司並沒有大力投入研發，而是短期利益至上，品牌、渠道也相應追求短平快。
他們一旦圈了錢，就開始多元化，進軍暴利行業，主業被晾在一邊。但服裝企業多元化成功案例極少，多賽道經營風險更大，「拆東牆補西牆」式操作很容易將企業拖入萬劫不復的深淵。
即便一些企業能抵擋住外界的誘惑，也免不了激進擴張，高庫存、高租金壓頂，陷入品牌老化、營收下滑的惡性循環。
其次，軟實力方面，國際資本掌控著我國時尚市場的話語權。
現代服飾本就是西方文化的舶來品，國內服飾發展歷史較短，尚不足以支撐百年大牌。
在品牌力塑造上，國內自主品牌大都聚焦大眾市場，甚至三四線市場，品牌形象塑造缺乏長遠規劃，多為粗放式經營，與國際大品牌差距很大。
更重要的是，我國自主品牌的弱勢地位，源自強勢文化的「入侵」。
我國本土的主流時尚輿論一直控制在西方資本手裡。
早在1979年，皮爾·卡丹來到我國，辦了我國有史以來第一場秀。
他直接把法國人的審美植入華人腦海里，後者當時在生活享受和美感追求上還是一張白紙。
1988年，法國ELLE雜誌中文版《時裝之苑》成功創刊，成為最早進入我國的時尚雜誌。
90年代末，大部分奢侈品牌已經進入我國，自此開始，我國女性審美已完全西化。
在這之後，我國的時尚輿論就被海外媒體緊緊控制著，而這些海外媒體與海外快時尚公司總部合作密切，導致我國服裝品牌和本土雜誌的生存空間被嚴重擠壓。
值得欣慰的是，王林來了！
王林重生到了1988年這個最重要的年份！
這是我國紡織產業轉型升級的最重要轉折點！
王林創建了秀之林這個自主品牌！
國產品牌崛起，成為了一種可能！
從王林立志進入紡織行業以來，他就在下一盤大棋。
創立自主品牌，建設自有銷售渠道，收購申紡集團，成立自己的模特隊，創立愛秀時裝周，研發新材料……
一步一個腳步，王林已經成為國內紡織行業的龍頭老大。
但是，愛秀集團離國際紡織巨頭的距離還差得很遠！
王林要能過愛秀集團的宣傳，樹立起國人的文化自信，提高海外市場接納度，促使國產品牌奮起直追，迎來歷史上最好的出海機遇。
王林堅持自己的發展之路，在多元文化融合中持續創新，致力於構建基於中華文化為核心內涵的文化價值體系，打造服裝強國建設最為根本性的時尚力量。
這一切，離不開時裝周的口碑。
只要愛秀時裝周能成功，那就能引領國內時尚的潮流，讓大家的審美，回歸到中華元素上來。
這是一場真正的時尚審美的大戰。
要改變國人購買服裝的習慣，就要從根本上扭轉他們的西式審美。
誰能定義服裝之美，誰能定義時尚之美，誰就能制定這個行業的規則，誰就能徹底的占據這個行業！
王林的用心，又有幾個人猜得透？
這盤大棋，又有幾個人能陪著王林來下？
王林能依靠的，只有自己。
他要憑藉一己之力，將我國的服裝產業，帶上世界服裝產業巨頭之位！
現在，我們終於明白，王林為什麼要花費那麼多的時間、精力、金錢，來打造一個東方的時裝周。
時裝周的收效，是循序漸進的，是潤物細無聲的。
為什麼我們覺得巴黎是時尚之都？大多數人的觀念，都是來自巴黎時裝周的宣傳，來自那些時尚雜誌、視頻的洗腦。
下一步，王林也將成立屬於自己的時尚雜誌品牌，這也是為了宣傳愛秀時尚、宣傳中華時尚。
王林率領的愛秀集團，能不能成功？能不能乘風破浪，成為中華服裝在世界的代言？
他自己也沒有底。
王林一個深呼吸，告訴自己：但問耕耘，莫問收穫！