第六百四十章 回憶or警告？（2/2）

楊橙當之無愧的坐在了c位，理察安德森和傑拉爾德格林斯坦分坐左右兩側，發布會在主持人把控下，正式開始，首先介紹了幾人的身份，並由ceo理察安德森率先發言，「各位媒體朋友們大家上午好，很高興在紐約與大家相聚，在其中我也看到了許多熟悉的老面孔，有幾位記者朋友更是鑑證了我當年加入達美航空時的場景，時間一晃，我們都老了。」

理察安德森感性的聲音迴蕩在這間容納了幾百人的大型多功能廳，記者們不約而同的代入到理察安德森回憶的語境中，感受他話語中的歲月變遷。

「回溯2004年，達美航空當時正處於破產保護，其他幾家競爭對手：美國聯合航空、美國航空和西北航空，境遇也大致相同，過去幾十年來，航空業目光短淺，很多決策帶來災難性後果，企業與員工關係非常惡劣，直到2007年，達美航空走出破產保護，我們決定重振旗鼓，做出改變。

前西部航空ceo傑拉爾德·格林斯坦本已退休，但他臨危受命出任達美航空董事會主席，負責重組事宜，我的印象非常深刻，就在2007年4月，當公司再次具備償還債務的能力時，格林斯坦先生誠摯邀請我加入董事會，同年9月，我受邀出任公司執行長。

當時，董事會曾提出將ceo和董事會主席的職位合二為一，但我們沒有這麼做，我們認為，保持高層權力分散，以及保持董事會的活躍是運營一家全球性公司最健康的方式。

達美航空是一家龐大而複雜的機構，我沒有管理好它的十八般武藝，所以需要一些聰明人的幫助，好幫手會令工作變輕鬆，多元化的人才也讓公司擁有更加全面的視角。

我們的第一大挑戰是推進不可避免的行業整合，為此，達美航空成立併購委員會專門評估各種機會，我們想要一家網絡和資產與我們互補的航空公司，同時我們並不想發起惡意收購，因此交易必須能獲得司法部的批准並能成功合併，最後，西北航空是唯一合適的標的，在我們兩家公司走出破產保護一年後完成了這項交易。

接下來的幾年裡，我們重組機隊，加強與合資企業的夥伴關係，加大產品投資，重新定價，以此更好地控制燃油成本與滿足各種消費者需求。

但是，這些目標在航空業和其他行業司空見慣，達美航空之所以表現卓越，關鍵還是在於它擁有優秀員工以及我們不按常理出牌的行事方式。」

說到這，理察安德森不禁露出自豪的表情，這些成績都是他親自帶領團隊完成的，值得他驕傲！

「為了讓達美航空起死回生，我們必須要學會利潤分享，要有自己的行為準則。

我們的目標是明晰公司的優秀文化，比如勇往直前、開誠布公、嚴明財務紀律和高效率運營，這些文化我們應予以保留。

有些規則制定得極為詳細，比如「不要打斷他人」，這樣做是因為我們堅信行為是價值觀的體現，我今年59歲了，有時候還會被提醒在他人講話時保持安靜。

經過兩年的重組，我們啟動了員工利潤分享計劃，該計劃讓達美航空區別於同行。我們每年把公司稅前利潤和管理薪酬的10%以獎金的形式發放給員工。

一年後，我們增加了員工持股計劃，將公司15%的股權分配給飛行員、乘務員、地勤人員和後勤人員，這在航空業獨一無二。

隨後幾年，我和傑拉爾德制定的利潤分享計劃，為公司的員工關係和薪酬策略定下基調，我們希望繼續獎勵員工在公司困難時期展現的堅強毅力，同時激勵他們推動達美航空向前發展。

在這種理念的指導下，我們確保公司里的每個人——高管、飛行員、乘務員、地面機組人員——享受相同的福利和退休計劃，與此同時，我們管理層的薪酬要比同等規模的公司低不少。

達美航空的員工組織曾9次拒絕加入工會的建議，除了中東的航空公司，我們是唯一沒有加入工會的大型航空公司。

但是，我們與公司的大型聯盟——航空飛行員協會——保持著良好的關係，很多優秀的人才都希望加入達美航空：最近一次空乘人員招募中，我們有1400個職位空缺，收到了簡歷數達到10萬份，公司其他職位同樣供不應求，我們的員工調查顯示，90%的員工會向朋友和家人推薦達美航空的工作職位，這是我們達美航空大家庭良好工作氛圍的體現！」

聽到這裡，楊橙不禁心思一動，外頭看著正在發言的理察安德森，「這老傢伙是在提醒或者警告我什麼嗎？」