第二百一十一章 OKR和智庫（2/2）
他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。
其實已經在矽谷頗有影響力了！
毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（Objectives & Key Results，簡稱OKR），也就是「目標與關鍵結果法」。
這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。
根據OKR的方法論，
目標應該是重要的、具體的、具有行動導向並且能鼓舞人心的。
關鍵結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。
最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。
「如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那麼它就不算是一個關鍵結果。」
OKR有四個關鍵的要素：
-對優先事項的聚焦和承諾。
少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。
就像老喬常說的「創新意味著對1000件事說不」，一般而言，季度OKR理想數量為3-5個之間，只有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。
-團隊工作的協同和聯繫。
OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。
每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，並與其他團隊展開通力合作。
這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯繫起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。
而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。
透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯繫起來。
人類作為一個「物種」，渴望彼此之間建立聯繫。在工作場合，人們對領導者在做什麼，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。
最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下，失去「毒性」。
實際上，這一點也是前世時，字節跳動成功的關鍵一點！
-責任追蹤。
OKR是數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估，可以讓OKR充滿生機。
就像美國的質量管理大師，愛德華戴明說的：
「我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用數據說話」。
數據驅動還有一個好處，就是驅動員工。
就好像微信運動，為什麼人們喜歡使用？
除了和朋友的比賽之外（至於監視伴侶就不說了……），是因為人們渴望知道自己每天都有所進步。
研究表明，取得可量化的進步，相比公眾認可、金錢刺激或者實現目標本身，對人更有驅動力。
通過OKR系統的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。
-充分延展進而挑戰不可能。
這一點是OKR之所以為那些「偉大」公司所推崇的重要原因。
通過OKR，激勵公司和員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想像力。
通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我！
……
隋波本來在為公司接下來的管理問題發愁。
當他發現OKR管理法已經在矽谷一些公司中應用時，第一時間就和OKR的著名推動者，KPCB的合伙人、也是Google的天使投資人，約翰·杜爾（John Doerr）取得了聯繫。
深入的和約翰探討了OKR管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那樣……
拆分後，易趣作為電商平台，將會是運營驅動的商業模式，線上+線下的電子商務，可以量化的交易額和銷售指標，這些都是現行的KPI制度比較適應的。
但是像百度這樣的搜索平台，是典型的技術驅動型公司！
就像Google一樣，商業化更多的只是為了保證公司運營和提供技術研發資金……
百度的發展方向和公司文化，應該是不斷在技術上進行創新。
通過搜尋引擎來積累數據，從而對大數據、深度學習、AI人工智慧等未來的核心領域不斷進軍！
換而言之，百度在易趣體系中，承擔著技術引領者的重任。
這時，KPI這種傳統的業績考核的管理方式，就不太適用了……
OKR管理方法，就是最佳的選擇！
至於易信（新易迅）。
隋波將其定位為未來承擔文化、娛樂、傳媒功能的社交平台。
就像騰訊前世時，正在以「資本+內容」，IP孵化的方式，悄無聲息的向「網絡迪斯尼」的方向發展一樣。
隋波認為，易迅未來的發展方向，將是對海外進行中國軟實力和文化輸出的核心平台！
不過因為易信和騰訊兩家公司剛剛合併。
隋波需要先處理好，兩家合併過程中的文化、管理體系，尤其是人員方面的融合。
在小馬哥這個不確定因素依然存在的時候，他不準備對易信有大的動作。
等到年底新易迅上市後。
看小馬是走是留，再進一步做組織架構的整合！
不過，由於文化娛樂等內容業務的特點，新易迅的管理方式上，可能需要結合OKR和KPI兩種方式。
甚至還需要引入比較嚴格的審核制度……
到了一定的規模，這也是很敏感的領域啊！
…………
文化、制度是一方面。
隋波為了進一步彌補自己的能力，提高易趣系未來發展的上限。
除了通過OKR驅動自下而上的創新、目標與關鍵結果管理外……
他還準備組建一個智庫！
其實在前世，那些巨頭公司都有屬於自己的智庫（智囊團）。
阿里最早有「參謀部」，參謀長就是曾鳴。
後來更是搞了阿里學術委員會，羅漢堂等，邀請全球社會科學家和實踐者，研究數位技術對經濟和社會的影響。
騰訊也有「騰訊研究院」。
騰訊的這個研究院，並不像Google、微軟、百度等公司的研究院主要做技術研發。
而是做社會科學研究。
像什麼法律研究中心、產業與經濟研究中心、社會研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創新研究中心、「網際網路+」創新中心等。
圍繞網際網路法律、公共政策、網際網路經濟、大數據等研究方向，與國內外研究機構、智庫開展多元化的合作。
這些智庫邀請的專家們，其實就是老馬和小馬哥的智囊團！
在做一些重大決策時，為他們提供更廣泛和更高層面的視野和建議。
隋波準備在控股公司（星河控股）層面，組建兩個機構。
第一是將之前的「戰略決策委員會」升級為「合伙人會議」。
這個合伙人會議，他借鑑了老馬前世的合伙人制度，將採用「合伙人+委員會」的模式。
一方面，把更多的優秀人才提拔到決策層，來充分發揮他們的智慧和才能。
另一方面，也不至於在拆分後，削弱集團層面對各公司的控制力！
拆分和授權，只是出於業務和大環境考慮。
隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團，就必須整合所有的力量。
不可能真正允許他們，太過「獨立」的發展。
此外，隋波準備籌建星河控股「顧問委員會」！
這個「顧問委員會」，主要邀請國內的一些經濟學家和管理學的專家，比如帝大光華、水木經管學院、長江、中歐等商學院的教授，擔任顧問。
一方面，請他們對易趣系的公司進行調研和診脈，幫助易趣梳理管理上的問題。
同時，隋波也可以在這個過程中，挑選一些合適的人選，成為自己的智囊團。
另一方面，也是擴充自己在國內學術領域的人脈資源。
不要小看這些專家，他們的影響力可是直入府院的！
而且這些人大多桃李滿天下，在國內的話語權極大。
光是他們的聲望和學生弟子，就能夠幫助易趣系在國內獲得更多的資源和合作夥伴了……
當然，這個顧問也不是那麼好請的。
隋波估計，還要藉助帝大的資源來辦。
為了迎接未來的挑戰和發展機遇。
隋波現在也算是殫精竭慮，做好了一切準備……