第2276章（1/2）

聽到周大老闆明確無誤地說出了自己的志向，保羅·亞諾沃爾就振奮起來了，這是要從戰略層面徹底地改變Fandango的產品定位和經營理念了。

接下來就說到了第三點。

保羅接著說：「還有就是文化和習慣了，美國人平均每年要買四張電影票。很多上了年紀的人，都習慣了去線下的電影院裡買票，順便買一些可樂、爆米花。」

周不器對此早有覺悟，「差不多，先從年輕一代做起來。網際網路嘛，本來就是更偏向年輕人。」

保羅見大老闆心態這麼好，也就放心了，笑道：「好在美國的青少年比例比較高，超過了40%，這是最大的一個年齡群體。如果能改變這些人的購票習慣，那麼經過十幾二十年的培養，兩三代人下來，很多傳統的觀念就能有所改變了。」

周不器點了點頭，「就像奈飛一樣。」

奈飛是網際網路產品，所以現在奈飛的用戶主要都是年輕人，中老年更主要的看劇平台還是電視台。

不過隨著時間的推移，電視台就會越來越邊緣化。

包括HBO這樣的王牌頻道。

隨著電視業務的下滑，他們也只能去轉型做線上流媒體。

把時間線拉長，流媒體就會越來越大眾化。

保羅道：「所以對Fandango來說，現在最重要的就是怎麼能儘快地吸引到年輕人的注意，然後改變他們過去的習慣，讓他們來Fandango的平台上買電影票。」

周不器笑著看向他，「你有什麼建議？」

「很難。」保羅嘆了口氣，就有些為難，「如果只靠著價格上的優惠，依靠補貼去吸引人，這恐怕不是什麼長久之計。Groupon前幾年也曾風靡一時，還上市了。現在已經不行了，業績太過萎靡了，最近已經宣布要裁員10%。」

Groupon就是團購網站的「鼻祖」了。

在美國能發展得這麼快，很重要的一個策略就是補貼。除了商家給的各種優惠券，平台也會配合著給補貼。

然後就迅速地在年輕人中積累了名氣。

用戶規模節節攀升，成交額越來越高。

然後就上市了。

可是上市之後，就不能太過任性了，要為股東負責要創造利潤了。想要創造利潤，就要減小補貼的力度。一旦補貼少了，用戶活躍度就降低了，成交額就下滑了，業績就變差了，股價就暴跌了。

這也是美國網際網路行業對O2O的補貼模式很忌憚的原因。

不僅是2000年左右泡沫危機時這套模式釀成了極大的悲劇，到了新時代，Groupon的這種O2O概念也成了一個負面教材。

其實不僅是美國。

國內很多類似的產業網際網路的O2O平台，也都會遇到這種困境。

給補貼了，很火。

補貼停了，業務就冷淡了。

最典型的例子就是社區團購了，當風口來了，資本瘋狂地往裡沖，一個比一個有錢，都在瘋狂地燒錢搶市場。

等熱度下降了，資本湧入的勢頭降低了，很多公司帳上沒錢給不起高額補貼了，也就不行了。

周不器對此也很困擾。

他也實在找不出太好的解決方案，所以團購、共享單車、網約車等產業端的網際網路業務，都是紫微星以投資的形式介入。

讓他們獨立運營去。

誰能做好誰就做，做不好拉倒。

不過，有一個產業還是可以維持長期的補貼制的，那就是電影票的購票平台。

很重要的一個原因，就是電影票房市場的規模比較小，而電影又是娛樂產業的龍頭老大，而娛樂產業往往又是流量最前沿的陣地。

表面上來看，平台是在給用戶補貼電影票。

實際上，就是平台在花錢買焦點、買流量。

如果從買流量的角度來進行成本核算，用補貼電影票的方式來買流量，這價格真是太低了，真是太划算了。

保羅·亞諾沃爾就難免擔心，如果公司改變了Fandango的經營理念，推行起了補貼制……這個政策恐怕很難維持太長時間。

畢竟是站的角度不一樣，看問題的視角也不一樣。

保羅擔心Fandango陷入連年虧損不賺錢。

可周不器只是想把Fandango當作一個流量引進的工具。

過來調研這麼一圈，周不器對電影票務的概念已經有了初步的理解。不過，這還不夠。接下來大家一起去了附近的一家新裝修的電影院。

這裡上了幾台新設備——電影票自助售賣機。

因為美國這邊都是線下買電影票，就經常會出現電影院裡排長隊買票的情況。尤其是有吸引力的好萊塢大片上映的時候，那真是密密麻麻、一票難求。

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