第310章 華龍服飾的管理模式（2/2）

所以生產調度部門，其實人數並不多，大部分都是有智能系統自動完成，他們只是處理一些突發情況，或者智能系統無法解決的情況。

再這之上就是各個品牌運營部門，這裡面的員工數量是最多的，因為每一個品牌都需要一個團隊來負責，像負責市場的、負責GG推廣的、負責品牌運營計劃的，都在裡面。

華龍服飾之所以不將旗下品牌的這些部門整合成大部門，主要還是怕集聚在一起，很難做到面面俱到，而且處理那麼多品牌，難免出現偏頗。

而這種單品牌運營模式，小的只有十幾二十人，大的則是擁有上百號人，主要看的就是他們自己將品牌經營到什麼程度了。

如果他們將自己的品牌經營的非常好，公司也就會相應的給更多的資源，這是毋庸置疑的，那麼他們的品牌團隊人數也就會相應的得到增加。

這也是華龍服飾公司這麼大的企業，但是競爭力絲毫不弱，就是因為各個品牌之間也是會激烈競爭的。

而且公司為了鼓勵競爭，如果旗下的設計師想要創建自己的品牌，即使這個品牌的定位已經和公司裡面的其他品牌有高度重合，也會進行相關的支持。

公司會給新生品牌一個為期半年的試水期，在試水期內，如果品牌的發展還不錯，達到了一定的要求，那麼公司就會將這個新品牌，納入到觀察期。

觀察期也是為期半年，當合格品牌渡過觀察期，那麼就會正是納入公司的品牌經營計劃當中，給予的資源就會和其他的成熟品牌沒有太大的差距了。

而公司給品牌創始人給予豐厚的回報，首先就是金錢上的回報，整個品牌經營團隊，可以獲得該品牌的經營利潤的5%。

別看這比例貌似很少，但是要知道，推出一個品牌，基本上都是花費公司的資源，公司當然是占據大頭的了，而且除了分紅之外，他們也是有工資的。

其次就是品牌創始團隊，可以獲得名望了，這方面，華龍服飾公司並沒有打壓他們，怕他們跳槽，反而非常樂意推廣品牌團隊，這也是品牌建立的一部分。

而且以華龍服飾公司的體量，也不怕其他公司挖牆角，如果華龍服飾公司真的針對小服裝公司，讓其難以經營下去，並不需要花費多少力氣。

有品牌扶持制度，自然有品牌退出制度了，花無百日紅，這是自然規律，一個品牌不可能永遠火下去，所以公司也會對不符合相關標準的品牌，進行退出管理。

當然華龍服飾公司也不會直接開除退出的品牌團隊，雖然品牌落寞了，但是他們的團隊確實公司的正式員工，不可能隨隨便便的就開除。

而且這些人也是經驗豐富的品牌經營者和設計師，所以公司會遵從他們的意願，無論是想要創立新的品牌，還是去其他品牌團隊都是支持的。

只是如果創立新的品牌，連續三次都沒有成功，那麼就會被置入冷靜期，或者是沉澱期，讓品牌創始人和團隊，只能去其他品牌團隊待一陣子了。

這個沉澱期為2~5年，具體多少年，主要還是看他們創立的失敗品牌的具體數據來決定，都是有明確標準的。

設置沉澱期，一方面是為了節約公司資源，不可能讓員工無限浪費公司資源，另一個方面則是讓他們去學習，也許他們當前的能力還不能夠獨立創立品牌，先到其他品牌團隊學習。

在各個品牌管理團隊上面，則是C端資源調度部門了（也就是渠道資源），這個部門和生產調度部門有點類似，只是生產調度部門主要是在根據訂單做生產安排方面的事情。

而C端資源調度部門，是給各個品牌管理團隊做資源分配的，他們手裡掌握著營銷渠道和資金，而這兩個都是非常重要的資源了。

每個品牌團隊都會嫌棄自己的資源不足，都想要爭取更多的資源，而整個公司雖然很大，資源也非常豐富，但是終歸是有限的，不可能無限的支持各個品牌。

所以就需要根據各個品牌的具體數據來進行資源分配了，這樣的方式最為公平，憑藉實力說話，也不會存在人情在裡面。

當然這種方式分配資源，會造成強者恆強，弱者恆弱的現象，所以才有了前面的試水期和觀察期，這個就是對新品牌進行特殊扶持的。

具體的相關標準是非常複雜的，會通過各個維度來進行評估，所以這方面工作主要還是由智能管理系統來負責，所以這個部門的人員數量也不會很多。

與資源調度部門平級的，還有行政部、法務部、人力資源部和財務部等等，這些部門都是面向全公司的，為公司的正常運營提供了有力的支撐。

而且這些部門也是有自己的相關智能管理系統，雖然面對的是上千萬員工，但是他們的工作量其實也不會很大，大部分工作都是有智能系統自動完成。

正是由於各個部門和環節，都是依託於智能管理系統，減少了大量的重複性工作和常規性工作，大幅度提高了員工的工作效率，這也是他們能夠只上班8個小時的保證。

華龍服飾公司一開始就不是從增加員工的工作時間方面增加利潤，而是將主要的方向對準提高效率方面。

這種思維模式不僅僅是針對各個環節的管理上面，而且對最底層的生產線工人，也是如此。

為了提高生產線上的員工工作效率，生產線上面使用了很多自動化設備，既增加了員工的效率，又避免了很多錯誤的發生。

按照前世的一些公司的做法，肯定會對員工裁員，然後用更少的員工，提高他們的工作時間，再獲取更大的利益。

但是趙一併不是那些一心只追求利益的工廠主，他甚至還擔心自己提供的就業崗位變少，所以在增加效率的同時，也將員工的工作時間減少了，然而報酬卻不減少。

雖然工作時間減少了，但是畢竟都是從事重複性勞動，時間長了，難免影響身心健康，所以每一個周末，公司都會開展各種活動，例如技能比賽、體育比賽、文藝匯演等等。

只要覺得自己有一技之長，都可以向公司申請，安排時間安排比賽，讓每一個員工的生活都能多姿多彩。

甚至為了鼓勵員工增加自己的興趣愛好，公司還會組織各種各樣的興趣小組，讓那些擁有共同興趣的人組織在一起，增加共同話題，擴大他們的社交範圍。

這麼人性化的管理模式，再加上之前提到過的激勵措施，讓進入到華龍服飾公司的員工根本就沒有多少人願意離開。

而且由於是私企，具有完全人事處置權，有些人為了能夠更好的留在公司，根本就不敢做一些有損公司的事情，這也減少了管理公司的難度。

這樣的一套制度和管理模式下來，雖然看似在某個方面增加了成本，其實整體算下來，成本規模反而縮小了，可以說是全贏的局面。

這也是華龍服飾公司規模這麼大，卻基本上沒有出現過事故的原因，比起前世某康，強的不是一星半點。

有時候，趙一也會想，自己是不是應該進入到通用製造領域，將某康的飯碗給搶下來，省的他們嘚瑟和忘乎所以。

只是現在那種模式還不流行，高端製造業根本用不上他們，低端製造業目前他們能夠獲得的訂單非常少，要麼就是國企，自己有自己的隊伍，要麼就是趙一這樣的，也不需要。

剩下的都是一些小作坊了，他們的訂單可是非常有限，還不值得趙一開一家公司來為他們服務。

等到以後市場需求更大之後，再另做打算，反正對他來說並不難，還能造福基層員工。

特別是未來面對市場多樣化的需求，柔性製造的需求就會急劇增加，而柔性製造生產設備的投資規模比起常規生產製造設備要大得多。

一般小規模企業是無力承擔得，這個時候就需要有企業專門來承擔這個任務，就是專注於個性化柔性製造，減少工業企業的運營成本和投資成本，這是未來的趨勢。