第209章：三種人分三類待遇【4/100】（2/2）

「第三種就是優秀的有著強烈使命主義精神的人，同時他們也要求分享公司的剩餘價值，而我們也正需要這些人，才能互相成全彼此。分享剩餘價值的方式，就是獎金和股票，這些人是我們公司的中堅力量，絕對主力，我們渴望越來越多這樣的人為公司效力。」

「我一直強調人權是平等的，待遇是要分三六九等的，所以華盛從創辦開始就是按貢獻拿待遇，我們從來不強調按工齡拿待遇。可一些時候我一去了解HR就看到調薪的時候有人說『這個人好幾年沒漲了，應該要漲一點薪水』，當時我就在想為什麼？憑什麼？公司不是義務養老院，這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？如果都沒有，為什麼要加薪？」

「公司有的崗位的職級為什麼不封頂呢？我認為要封頂，有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能因工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大，就不應該多拿。」

「公司把股票獎勵給了員工，大家不僅僅獲得了自己的勞動報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬還是比較多的，對公司的影響也比較大，有人因此惰怠，我們真正要抓的重點就是防止在使命主義者這個層面也會產生惰怠。」

「我們各級團隊面對優秀的使命主義者，判斷這個人是不是有強烈使命感和奮進的熱情，是不是有貢獻，是依據他的表現，而不是依據公司的條文框框，有時候也需要跟著感覺走，他分配的股票總數應該根據各級管理團隊的感覺，來確定他是否排在合適的隊列位置，而不是遷就資歷。」

「總的來說就是三種人分三類待遇，我們有些主管拿著僵化的文件對比，有的使命感很好，但條款上不符合，他們就機械式的把人狠狠的打擊一下，這樣的打擊是錯的。這傷了我們所有人的心，我們是渴望那些拿著高薪、高待遇、高福利同時是有使命感的人，我喜歡這些人。」

「因此文件的條款是嚴格的，但在執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執行公司的文件，要敢於為那些有缺點的使命主義者說話，讓公司的激勵政策真正覆蓋到富有使命感的人身上。」

說了一大通的黎川終於停了下來，會議室旋即陷入了靜悄悄的場面，黎川環顧眾人一眼，道：「別都不說話啊，這不是聽證會，大家都暢所欲言，不一起討論怎麼完善和戰略大改？」

眾人面面相覷，過了一段時間之後一位叫做古月的高管在跟前桌面上的控制面板調控了兩下，然後低頭盯著面板內容說道：「這個是集團公司在分拆重組之際進行飽和配股的指引性文件，裡面談到了什麼情況下可以獲得期權、配股、分紅，什麼情況下不應該獲得，或者打折扣。」

古月將文件調控到了會議室的大屏幕上讓眾人都看看，一眾高管也紛紛抬頭望去，他開口道：「老大剛才說的，實際上是回到了一個關鍵性的問題上，這個問題是我們在座的各人力資源主管和業務部門主管必須要自己親自去解決的，那就是：在集團公司倡導使命主義企業文化的大背景之下，我們到底如何識別有使命感和沒有使命感的人。」

「員工喊著要成為使命主義者，並不意味著他真的有使命感，投機分子得防啊，我認為關鍵還是要看其在工作中的表現。」

「文件做的再好，條款內容畢竟是僵化的，公司現在的盤子這麼大，發展又這麼快，並不能完全覆蓋所有正在發生的變化，作為執行者的我們，就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什麼。」

「這個本質就是老大剛剛說的，把三種不同類別的勞動者識別出來，區分出來，從而在利益酬勞分配的過程中實事求是的決定哪些人應該配股、哪些人不應該配股；哪些人應該多配，哪些人應該少配等等。」

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