第一二零五章 百萬員工級企業的管理模式（1/2）

唉！

即使林誠察覺出了林氏集團的最大隱憂，他也沒有太好的辦法，林氏實在太大了，林氏企業及相關上下游企業的員工總數早已超過百萬之數，這個數字，已經不下於一般的小國，即使放在國內，跟一般的地市相比也不遑多讓。

而且咱們國人向來都有自己的思想，人人自命不凡，不喜按照規矩法則之類的東西做事，認為可以憑藉自己的聰明才智走捷徑。

然而結果往往是聰明反被聰明誤，走的夜路多了總會遇上鬼的，所以國內工廠里，因為違規操作而導致的傷亡事故總是屢禁不絕，許多年輕的工人因此付出了終身傷殘乃至生命的代價。

與之相反的就是德國人的刻板嚴密，最明顯的便是中國礦工和德國礦工的安全係數對比，在中國，每一名礦工幾乎都是在冒著生命危險在採礦；可在德國，礦工卻是一份很輕鬆的工作，礦工們完全沒有安全的顧慮，工作簡單有序。

不過林誠很快想到，雖然國內工人很不好管理，但後世富士康在大陸的員工數量同樣有百萬之多，那富士康又是如何管理好這百萬員工的呢？

林誠努力回憶新聞報導上關於富士康管理模式的報導，分析富士康在員工管理上的優劣。

首先富士康的企業文化強調的是「愛心、信心、決心」，不過按照富士康的發展史來看，原時空中的富士康在信心和決心上做到了極致，蘋果、三星等上游企業交給富士康的代工生產任務富士康總能保質保量完成，所以富士康成為全球五百強排名前列的巨無霸，營收甚至吊打所有內地企業。

但在愛心這一項上，富士康則遭遇了慘痛的失敗，2010年集中發生的14起跳樓事件更讓富士康背上了「血汗工廠」的不堪名聲。

林誠認為，在企業文化上，富士康自然沒什麼可指摘的，三心文化非常完美，但在執行上，富士康明顯出現了偏差，以致於員工只知信心決心，不知還有愛心。

至於富士康的管理模式，按照後世的新聞報導看，富士康管理百萬員工卻沒有發生大的事故和動亂，憑藉的是準軍事化管理和泰勒制管理兩種制度。

準軍事化管理很好理解，那就是一切行動聽指揮，信奉長官為王的管理理念。

這同樣沒什麼好說的，中日韓三國文化相近，在任何單位都有「火車跑得快，全靠車頭帶」的說法，官大一級壓死人是鐵律。

泰勒制則是制定嚴格的標準化、規範化作業，明確員工職責，最大化地提高生產效率，為企業創造更多利潤。

應該說，富士康的這兩種制度同樣非常完美，但是，可能是因為富士康出身寶島的緣故，對於內地員工的人文關懷有著重大缺失，過分強調了生產效率卻造成對人性的漠視，導致跳樓事件頻頻發生。

林誠認為，擁有著百萬級別的員工，實施嚴格準軍事化管理及泰勒制管理制度無可厚非，如此才能嚴格管理企業並提高生產效率。

但是軍事化管理中，我們中國PLA長官對士兵的關愛精神更應著重強調，如《士兵突擊》中的史今班長對許三多的關照一樣，倘若沒有班長對許三多的關懷照顧，許三多依然是個被人瞧不起的孬種。

想到這裡，林誠心中終於有了決定，企業文化上全盤照抄富士康還未推出的「愛心、信心、決心」的三心文化。

本章未完，點選下一頁繼續閱讀。