395.出海（2/2）

顧允說：「跑得快最重要。」

不過，他們不久就發現，出海並不簡單，麻煩接踵而至。

抖樂海外的初代負責人名叫周晶錦，是浙省某縣級市理科狀元，宿華在大學的校友。

宿華很早拉他入伙。

在樂園集團，不管是什麼業務條線，

一向信奉「新人做老業務」、「老人做新業務」的理念。

周晶錦主動請纓出征國際業務。

顧允在設定目標的時候就意識到，出海需要有國際化操盤經驗的成熟經理人。

2013年初，他就拜託宿華招募到了劉新華任負責人，周晶錦向他匯報。

劉新華原是獵豹移動的cmo，早已獲得江湖名望和財富自由。

顧允給了這位二代負責人很高權限，從他來第一天，就給予了事業部的禮遇。

國際化事業部是抖樂成立的第一個事業部，它享有獨立自主權，這在樂園集團歷史上絕無僅有，往後若干年也未出現。

但令人沒想到的是，在當時這個還以中台為運轉機制的抖樂公司里，事業部成為極大掣肘。

劉新華上任後，迅速推動了四件事――搭建出海架構，設立本土運營，澹化版權糾紛，除此之外，他主導了對抖樂海外版的更名。

一位海外事業部的運營主管認為， .在發達國家，讓產品最終陷入窘境的是增長。

中外移動網際網路增長變現渠道有天壤之別。

在國內，手機預裝市場大，曝光渠道星羅棋布，整體價格公允。

海外生態是，用戶增長和變現壟斷在兩家巨頭手裡：le。

「項目在跟他們競爭。用戶來自這兩條線，變現渠道還來自這兩條線，增長模型是一個死循環。」

如美國，一個用戶成本3美元，但在全生命周期30天內，只能獲近1美元收入。

「掙不回來錢，結果就是你在給它交稅，」

上述運營人士總結道，「在海外，如果想做內容或社交產品，天花板是facebook。它就是一個巨鱷。」

第一季度，由於缺乏新的切入點，抖樂出海計劃在焦慮中度過。

4月，戰略部撰寫報告，呈交到顧允面前。

報告顯示，產品國際化希望渺茫，亟需轉型。

但顧允接受不了退縮。

「大老闆篤信大力出奇蹟，誰也不知道，他究竟到底哪裡來的自信。」

國際化事業部員工說，在他心裡，這個模式既然在國內驗證，就應當能走向全球。

然而，事業部這種獨立王國的弊端愈發凸顯，從抖樂中台抽調資源難度大，一個山頭不可能存在兩個聲音。

而劉新華想中途放棄，不符合顧允對他的預期，於是，在文化融入和產品方向的多重誘因下，劉新華在任僅不到一年就離開，加盟快手。