第一百一十四章 擁抱變化（1/2）
「你們別緊張……」
隋波看到大家一臉嚴肅的表情，不由笑道。
「在宣布人員調整方案之前，我先和大家聊聊，為什麼要施行公司架構重組和轉崗制度吧！
從公司內部來看，
易趣公司發展到今天，從最初的十幾個人，到現在已經快2000名員工了。
而且可以預見的未來，公司的規模還會擴大。
從外部環境來看，現在已經是1999年12月，很快就要進入2000年。
我們現在正站在新世紀、新千年的門檻上！
國家正在加入世貿談判、網際網路時代的大潮正在洶湧而來。
接下來我們面對的，可能不僅僅是國內的競爭對手，還有國外的網際網路大公司，像雅虎、微軟都在進入中國市場。
接下來的市場環境，會變得更加複雜。
網際網路行業的變化，也會越來越快。
這些都需要我們，能夠更加快速的做出反應和決策。
我們在座的管理團隊，也需要站在全局的高度，用發展的眼光來看問題。
不僅要低頭趕路，還要抬頭看路。
雖然我不想承認，但實際上，現在易趣已經算是一家大公司了。
大公司有它的優勢，資源雄厚，人才匯聚，做什麼都可以以勢壓人。
但也會出現一些問題，
比如一些大公司病，像內部各部門爭奪資源，溝通協調成本高等等……
當然，易趣現在這個問題還不明顯，
這是因為，我們一直在強化價值觀，之前的管理體制上，也做了非常好的保障。
但是，
我們必須要看到，小而美的組織形式，才更有競爭力！
就像我們剛開始創業那樣，
小團伙作戰是非常厲害的，反應靈活，決策快速！
所以，我想通過這次的架構重組，把易趣公司的組織形式，由之前的「集團-子公司」模式，改為「大中台-小前台」的模式。
什麼是大中台？
就是由集團來做一個集合了資源整合、技術、數據支撐的平台體系。
通過對海量數據進行採集、計算、存儲、加工，最後形成統一的標準和口徑，為前線作戰的無數個「小前台」的業務開展，提供底層的技術、數據等資源和能力的支持。
也就是說，大中台將集合整個集團的資源、運營數據能力、產品技術能力，對各前台業務形成強力支撐。
而小前台，就是貼近最終用戶的業務部門。
它們就像一個個規模很小的一線特種作戰小組，可以根據市場和對手的實際情況，迅速決策，同時向後方大部隊尋求支援。
它們可以更加靈活的進行創新，在業務調整上也更加敏捷。
這種組織模式的關鍵，就在於機動性、效率。
要做到，精準打擊、管理高效、資源整合、靈活敏捷！
當然，剛開始，這種模式可能並不一定會馬上就提高各部門的效率。
反而有可能會增加溝通成本……
畢竟大家都要重新適應和磨合，熟悉前台和中台到底應該怎麼打配合？
不過，我一直在說，在易趣，永遠不變的是變化！
我們的價值觀中，有一條，就叫擁抱變化！
變革一定很痛苦，但不變革，也許我們未來連痛苦的機會都沒有……
沒有一個組織架構可以解決所有的問題，新的組織形式一定就像嬰兒一樣，不太好看，問題不少。
但我相信所有易趣人，都有著相同的價值觀，只要我們全心投入，一定會讓變革超過預期。
而且我相信，從長遠看，等到公司所有人都適應了這種全新的打法之後，就會進入一個良性循環。
優化出一個高效、強大的後台功能。
比如，能夠適應各種場景的多功能分布式系統；
簡單易用、算法模型豐富的推薦、搜索、GG投放、數據分析系統；
另外，除了這些技術系統之外，還有公關、法務、市場等全方位支持。
這樣，後台平台化提供的支持越多，前方的精英團隊就越能夠專注於達到目的！」
隋波說到這裡，停頓了幾秒，讓大家消化了一下他的話。
這才看向龐勇，
笑道：「所以，除了剛才說的事業部和子公司之外。
集團要成立一個數據技術及產品部，作為大中台的核心部門！
……這個部門的總負責人，就是老龐！」
龐勇默默點了點頭，
作為公司CTO，當剛才隋波提到大中台的設想時，
他就預感到，這個部門將極可能，會是他來負責。
聽到第一個人事調整，就是原電商業務的負責人龐勇，調任數據技術及產品部。
大家還以為，隋波現在就要開始宣布各部門的負責人了。
紛紛正襟危坐。
隋波卻話題一轉，又開始講轉崗制度了。
「再說說轉崗的事吧，
其實，我覺得，這也是擁抱變化的一種體現！
我是出於兩個原因和目的，產生這個想法的……
第一，易趣的業務線現在越來越多，從構建生態體系的角度，這也是必須的。
作為公司的高層管理者，不能只站在自己部門的角度思考問題，你們都應該學習和熟悉其他部門的業務模式。
通過轉崗，讓大家了解其他業務怎麼運作，能夠更好的進行換位思考，加強團隊之間的理解和協作。
另外，在一個崗位上待的時間長了，思維會固化，甚至會有倦怠感……
當然，我不是說你們。
這個說法，適合公司所有員工！
這裡我額外說一句，轉崗制度目前先在公司管理層的層面，進行一下嘗試。
將來，易趣要做到全員轉崗！
關於這一點，我之後再詳細說。
第二個方面，就是出於公司文化、價值觀的傳承，和新業務的發展考慮。
易趣公司現在的發展速度很快，也在不斷推出新業務。
如果每個新業務都招一群新人，則很可能會導致公司文化出現裂縫。
通過轉崗，雖然是新業務，但還是易趣的老人，這樣公司文化和價值觀的有效傳承。
所以，接下來你們如果要掌管新的業務，一定要注意在文化和價值觀上，對新員工的言傳身教。
我這麼說，大家應該能夠理解輪崗制度的意義了吧？」
眾人紛紛點頭。
隋波說的有沒有道理？肯定有。
他們心裡有沒有情緒？可能有，也可能沒有……
但不管怎麼樣，隋波都是公司的創始人、大老闆。
無論是從現實的股權、身份，還是無形中的權威、信任度。
都足以讓他所做的任何決定，在沒有明顯錯誤和弊端的情況下，被大家輕易接受，並謹然遵從。
隋波笑笑：「既然說到這兒了，就順便說一下，我對公司以後實行全員轉崗的想法。
公司之前已經開始施行KPI考核，末位淘汰，這種辦法不錯。
但我還有另一個想法。
或許，很多考核不達標的員工，並不是真的沒有能力，而是我們把他們放錯了位置呢？
比如一個銷售業績不好的人，也許他在市場營銷方面有能力；
一個程序技術不夠好的人，或許他對產品方面，有獨到的見解……
所以，從人才培養角度，我們應該採用輪崗制和KPI考核相結合的方式。
儘量不錯失掉一個人才。
我們都知道，不同的崗位需要掌握的工作技能、應對的工作挑戰都不同。
通過輪崗，能夠讓員工不斷的學習新的知識，面對不同的困難，激活他的潛力，使他快速得到成長。
同時，也可以拓寬員工的職業寬度，滿足員工成長的核心要求。
公司的管理崗位都是一個蘿蔔一個坑，底層員工很容易看到自己的職業瓶頸。
輪崗可以讓員工開拓視野，鍛鍊多方面的能力經驗，發現自己真正的興趣和能力所在，這樣也增加了晉升的可能性。
最重要的是，這樣可以避免人才流失。」
他對負責人力資源的陳永紅道：「永紅總，你們人力資源部門，要做一個轉崗的制度出來。
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