第二百一十三章 人事調整（1/2）
「最近這段時間，我一直在思考。
怎麼樣才能讓易趣、百度、易信……這些公司和我們的整個生態體系，走到更遠。
我們都非常明白：
公司能走到今天，並不是我，或者創始團隊的功勞。
而是公司所有人共同努力的結果。
是我們始終有著遠大的目標和理想，我們創建的文化，讓易趣等這些公司，與眾不同！
在我們的創業和成長過程中，
從最初的易趣，到不斷創新和孵化出了新的業務，都是因為，我們始終毫不遲疑的在向著「改變世界」這個宏偉的目標前進。
現在來看，
易趣、百度、易信這些公司的市場占有率，都超過或者接近了80%……
可以說我們之前的工作和努力，是富有成效的。
我希望在未來的發展中，還能夠不斷的培養出無數的如同百度、易信、淘寶，易付寶，趣游……那樣的創新服務和產品。
更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛X企業。
這才是我們真正想要的！
那麼，怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢？
經過這一年的思考，尤其是我在美國的這半年，對管理團隊更多的授權和賦能後。
我覺得的時機比較成熟了……
我決定開始在管理團隊內部，試運行「合伙人」制度！
什麼是合伙人？
顧名思義，所謂合伙人，就是公司的經營者、股東和共享者。
也就是說，以後大家將不僅僅是公司的員工，而是公司的所有者之一，我們都是平等的夥伴和戰友！
我之前說過很多次了，這份事業是屬於大家的……
現在，我們就要在制度中，也體現出這一點來。
我認為，當成為合伙人後，大家作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，才最有可能堅持公司的使命和長期利益，為用戶、員工和股東創造長期價值！
那麼，什麼樣的人能夠成為合伙人？
我覺得主要有三個因素吧：
在易趣體系內工作三年以上；
具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻；
願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。
我相信，只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛公司文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
合伙人會議的價值，在於它將會是企業內在的動力機制……
這個機制，將傳承我們的使命、願景和價值觀，確保易趣體系的創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力；
這個機制，能讓我們更有能力和信心，去創建我們理想中的未來！
易趣體系現在已經是一個生態化的社會企業了……
運營一個生態化的社會企業，就不能簡單依靠管理和流程。
而越來越多的需要企業的共同文化和創新機制，以制度創新來推動組織升級。
我現在開始試行合伙人會議制度，就是希望通過公司運營實現使命傳承，讓易趣體系從一個有組織的商業公司，變成一個有生態思想的社會企業！
在將來，我也希望更多的人才能夠湧現出來，加入合伙人團隊。
使我們的生態化組織，擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發展動力。」
在這次的合伙人會議上，
隋波和他挑選出的第一批合伙人們，交流了建立「合伙人會議」的意義和具體的制度細節。
比如：
1、合伙人會議人員：永久合伙人（隋波）和普通合伙人。
2、設立合伙人委會會：合伙人委員會委員為5人，由永久合伙人（隋波）提名8個候選人，全體合伙人投票，得票最高的5人當選。
3、每年增選一次合伙人，由合伙人委員會提名，全體合伙人一人一票，得票超過75%當選。
4、合伙人會議擁有對易趣系各公司的董事提名權及高管任命權。
由永久合伙人（隋波）提名人選，合伙人會議一人一票，得票超過50%的人選，可通過提名及任命。
5、合伙人會議擁有對易趣系各公司高管團隊的年度獎金池提議及分配權。
獎金池將包括現金、期權及股票等……
對於在座的這些高管而言，
隋波提出的「合伙人會議」，無疑是一次驚人的創舉！
目前國內還沒有企業或者公司，有類似的組織架構……
這種仿效高盛和麥肯錫的合伙人治理架構，等於是將公司的治理核心，由之前的創始人隋波「獨裁」轉變為了合伙人「共同治理」。
這樣不僅能激發管理層的工作熱情，而且進一步穩固且加強了合伙人之間的信任和協作，為公司的長遠發展奠定了基礎。
他們都很佩服隋波的氣魄和勇氣。
現在易趣系公司的發展情況，可以說形勢一片大好。
在這樣一個階段，為了體系未來的長遠發展，他再次主動進行變革，這真是需要非常大的魄力的！
尤其是一些新近一兩年裡加入公司的高管，如龔宇、劉熾平等人。
他們的思想也不覺間發生了變化。
從最初職業經理人的心態，開始向著一個真正的「易趣人」轉變！
而這正是隋波想要達到的效果……
同時，這一次的「合伙人會議」，也拉開了易趣系組織架構和高管人事調整的序幕。
…………
2003年的中國網際網路江湖，呈現出的是一種全面復甦、多元開拓、廣泛應用的發展態勢。
主旋律自然是異軍突起的無線（簡訊、彩信、圖鈴）增值業務和網路遊戲。
隨著移動無線業務的爆發，三大門戶盈利，股價飆升，「中概股」在納斯達克一枝獨秀；
易趣更是因為網路遊戲業務的利潤暴增，股價已經超過了雅虎，與Ebay接近。
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