第二百二十九章 偽.新零售（2/2）
這次去魔都，是去見見永樂陳曉。
在沒有發生「國美黃陳之爭」前，其實陳曉在中國商界中，名聲還是非常不錯的。
他也是一個「傳奇」式的人物。
1959年初出生於魔都，童年不幸，一場小兒麻痹殘廢了一條腿，少年喪父、中年喪妻，命運還是比較悲催的……
1985年開始從事家用電器銷售，經歷了原國營電器公司——永樂電器從初創、輝煌、衰落與死亡的全部過程。
1996年，在公司倒閉後，陳曉帶領46名同事集資100萬元，買斷永樂電器的品牌，創建永樂家電，重新創業。
8年時間，永樂從成立初年銷售額只有100萬，到2003年實現銷售突破100億元，銷售產品達5萬種，在滬、蘇、浙、粵、閩、豫、川等地，已擁有近 100 家的家電連鎖大賣場。
成為國內家電連鎖業的領頭羊之一。
尤其是在魔都地區，永樂銷售額65 億元，占60%強的市場份額。
陳曉也因此，獲得2003年度「中國零售業十大風雲人物」殊榮。
雖然在市場規模和擴張速度上比不上國美、蘇寧，但永樂的盈利能力和現金流量卻非常出色。
不過，在優秀的運營和盈利下，永樂現在卻蘊藏著很多危機。
最大的問題就是資金短缺，擴張乏力。
就拿永樂之前，曾為人稱道的「聯盟策略」來看：
2002 年，陳曉首創境內自由合作、連鎖採購聯盟的先河，與帝都大中、青島亞泰、河南通力和成都百貨等區域性家電連鎖企業一起，成立了「中永通泰」，一家家電集中採購公司。
後來又有浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達等陸家家電流通企業的加盟。
最終形成由11家在各自地區家電流通領域，數一數二的企業組成的大聯盟。
以此來對抗國美、蘇寧的全國性擴張。
可這種看似美好的「聯盟」卻是問題重重。
用業內人的評價：
「一個集團內部，都會有部門之間的摩擦和業務衝突，何況是一個鬆散的聯盟!」
2003年，永樂先是收購了河南通利50%股權，之後又收購了廣州東澤90%的股權，東澤也改名為永樂電器……
盟友間的弱肉強食，觸目驚心。
如果說國美和蘇寧是「內源型」發展模式，通過苦練內功，管理和資本的自我積累，發展成高速滾動的「鋼球型」企業。
永樂這種「外延式」的聯盟，雖然看起來是一個巨大的產業航母，但真正的核心競爭力卻沒有，只是一個「雪球型」的脆弱聯盟。
舉個例子，
國美平均每18天開一家店，快速的擴張速度和統一的管理運營，形成了巨大的規模利潤。
而永樂在併購東澤後，只是小敲小打的進行店面調整。
開店規模和速度並沒有提升，還是東澤之前的規模……
歸根結底，就是永樂資金不足，周轉不靈。
所以，現在正是陳曉最迫切，需要找到外部資金支持的時期。
而對於隋波而言，
永樂的價值，現階段是對易趣家電品類貨源控制和線下體驗等能起到一定的作用。
但是長遠來看的話……
它最大的價值，其實是一個「試點」。
不錯，隋波想嘗試一下，在現在先搞一搞簡裝版的「新零售」。
看看能不能尋找到一條與前世的阿里、亞馬遜都不太一樣的路線來！
隋波總覺得，
「新零售」的說法，還是有它的價值所在的。
至於前世時，阿里搞了半天沒什麼大動靜，也是有多方面因素的。
比如當時從國家大的環境來看，消費需求在下降。
「消費升級」喊了多年，等拼多多橫空出世，大家才發現，原來現在國內是「消費降級」了……，大家又連忙搞渠道下沉。
而且老馬退休後，阿里這個龐然大物，也有些找不到明確的方向。
很難紮根一個方向全力去做……
而現在的2004年，
卻是中國經濟迅猛發展，人口紅利和消費需求大幅增長的「黃金十年」的開端！
從「新零售」理論來看，
業態進化、經營升級、技術變革，是核心的三大要素。
先看生態進化：
零售業態進化是符合「手風琴理論」的，即零售組織的經營範圍，會在綜合-專業-綜合之間反覆循環，就好像演奏手風琴時風囊的寬窄變化。
從西方零售業的發展歷程來看，經歷了雜貨店-專業店-百貨店-便利店-商業街的演變。
這其中，百貨店的出現，被稱為是「現代商業的第一次革命」，其歷史意義是對銷售方式、經營方式和組織管理的根本性變革。
而零售業的第二次大變革是從百貨店到超市、便利店轉移。
超市的開架售貨方式與舒適便捷的購物環境，大大節省了顧客購物的時間，並且省掉了部分銷售人員。
第三次變革則是商業街連鎖店的出現。
大規模跨區域經營，給連鎖店帶來了巨大的效益，標準化管理、專業化分工、集中採購這些都提高了零售的效率和利潤。
再看經營升級：
零售業有一個「零售輪轉理論」，也就是零售的生態變革是有明顯的周期性。
主要分為四個階段，各階段之間不斷輪轉循環，類似車輪一樣滾滾向前。
第一個階段，新興的零售組織通過創新的手段或方式，獲得了較明顯的成本優勢，然後通過更低的成本與毛利，吸引顧客，爭奪市場份額。
進入第二階段，當市場份額達到一定比例後，通過提升服務質量、優化購物體驗等方式，來逐漸提高毛利，增加零售盈利。
第三個階段，獲得了穩定的收益和市場份額後，為了吸引更多不同類型的客戶，就需要提供更優質的服務，把店面開設在更好的位置，來進一步擴大收益。
但這個時候，較高的利潤空間就會吸引新的競爭對手入場。
第四個階段，競爭對手通過低價策略和創新方式切入，並搶奪原來商家的市場份額，原有商家不得不壓縮自身利潤……
於是，市場價格回落，一個循環完成！
像超市、折扣店、倉儲式商店、都是沿著這一規律，逐步發展、演進的。
就好像沃爾瑪的出現，依靠天天平價的優勢，倒逼上游廠商降低成本，革新了零售業的原有格局；
而Costco出現，其策略比沃爾瑪的薄利多銷更狠，幾乎是零利潤的商品售價，靠吸引顧客辦理會員卡的會員費盈利。
生態進化和經營升級，只是「新零售」的理論基礎。
那就是，必須要符合零售業的發展規律。
而真正的「新」字，其實是體現在第三個要素上：
技術變革。
比如京東的全自動全流程無人倉，倉庫中包裹完全靠移動機器廠完成搬運、分揀工作。
比如阿里的數據挖掘，通過對消費者的行為洞察，測估每一個客戶的價值，並對不同價值的客戶實施差異化策略。
比如亞馬遜在大數據算法、雲端存儲當方面，對傳統零售效率的提升。
無人便利店顛覆了傳統便利店、超市的運營模式；計算機視覺、深度學習及傳感器融合等技術，則跳過傳統收銀結帳的過程……
當然，「新零售」最核心的一點，還是重構了「人-貨-場」價值。
傳統零售業是渠道為王，廠商只需要通過對渠道、貨架等資源的占領，到達客戶。
講究是貨品質量好。
而新零售不再是以「貨」為核心，而是以「人」為核心。
通過對用戶需求的了解、反饋，倒逼生產廠商提供滿足用戶需求的商品……
這就是所謂的「C2B」。
隋波仔細分析了「新零售」的理論後，
發現其實這其中很多東西，並不是必須要等到移動網際網路時代，才可以做的！
PC時代的網際網路技術，同樣能夠達到提高現在傳統零售連鎖效率、降低成本的作用！
技術變革方面，
至少在數據挖掘等方面，甚至一些正在研發中的深度學習和自動化技術
也都是可以運用的……
如果收購一家線下連鎖企業，嘗試一下易趣網+線下渠道的聯動和「新零售」的實驗，也是一件很有意義的事情！
正是在這樣的考慮下，
隋波才會在「618大促」正如火如荼之際，離開帝都，飛往魔都。