第40章 來自於更深層次的思考（2/2）

5、專利導向，華為對人才一個最重要的考核就是專利，專利不夠的員工無情淘汰，這些都是高額的投入換來的，所以它的專利逐年增長。

6、考核嚴格，不管你做的多好，只要業績排在最後的5%，那麼你就危險了，不行的話就可以被辭退了，所以，所有人員更加拼命。

綜合華為的企業文化管理，可以得出一個結果：

善於挖掘人才的人力資源管理制度，人力資源部權利很大；

快節奏公司氛圍，996是基本操作；

殘酷的淘汰制度，35歲做不到核心領導層就會被淘汰；

利益分配集中在領導層，領導層吃肉，基層喝湯；

急功近利的專利導向，對科技行業來說有點偏激和極端。

至於蘋果公司，它的制度是DRI直接負責人制度，此人直接負責某一部分事務的責任。

它是一個概念，將負責人的權利、責任和義務表示清楚，出現問題時直接派給負責某一部分的直接負責人。

它具有以下特點：

1.企業以產品導向為主，每一和研究團隊直接對應一款產品，同時有四五款產品一起開發減少某一種產品的開發風險，從設計到發布的產品開發周期為兩年左右，人力資源和研究時間十分充沛。

2.DRI負責小到bug報告，大到重要技術創新，每個DRI都有自己負責的部分，分工明確，如果可以完全勝任工作，永遠不會出現那種天天開會，天天加班情況，DRI只能由一個人來擔任，決不能是一個小隊。

3.如果某一部分出了嚴重的問題，就由某一部分的直接負責人來處理和擔責，直接原因者引咎辭職。

4.當程序設計、軟體開發過程中出現一個跨職能、複雜的工程問題時，DRI必須要負責到底，根本無法扯皮。

工程師做DRI時可以敏銳地發現問題，然後拿出問題來解決，讓其他成員專心做事。

如果實在解決不了，還可以聘請國際頂尖專家，這只是一句話的事情，公司會全力配合。

而不是和國企一樣混日子，或者是國內私企一樣，遇到難以解決的問題時，工程師天天被領導罵，天天被要求996加班。

這樣的制度導致一個特點，沒有問題解決能力的員工逐漸被邊緣化，直至退出一線研發團隊，進入輔助崗位。

4.工程項目經理PM由資深技術專家擔任，項目經理分為多種，硬體項目經理、軟體項目經理、結構項目經理等等。

5.團隊合作問題，設立一個負責所有問題的測試項目經理TPM，這個人選是一個頂尖的技術專家，出自於頂尖研發工程師，TPM不直接負責技術研發，而是監督項目合作問題，指派合作任務，負責工程團隊、設備測試部門、合約製造團隊合作解決問題。

6.團隊優先權問題，當指責不清或者突發問題時，合作團隊的成員都要聽從DRI的智慧，成員需要信任DRI，而不是PM，因為他清楚團隊開發中發生的一切，DRI一般對開發進度非常了解，知道下一步可能突發的問題時什麼，或者知道問題發生的原因。

7.項目管控問題，在一個快速發展的公司中，PM每天要處理非常非常多的事，不是因為懶惰，而是太忙了，而且經常有項目進度遇到難以解決的問題，DRI這時就需要動用自己的權利，督促、監督團隊成員完成自己要求的任務，減輕PM壓力。

8.利益分配問題，員工績效和開發團隊的產品盈利直接掛鉤，沒有盈利就沒有績效，直接促進團隊努力合作。

綜合蘋果公司的管理制度，可以看出來蘋果企業文化的特點：

成員專業化，善於花費時間培養員工，工作越久越專業，可以工作到60歲；

領導層邊緣化，領導層用來輔助一線員工。

基層員工權利很大，一線工程師具有很大的權利，可以毫無顧忌地創新。

利益分配集中在整個團隊，所有人一起喝湯，吃肉的是上市公司股東。

慢節奏公司氛圍，因為沒有很強的壓力，所以蘋果公司的運行很緩慢，一個項目就需要兩三年時間。

通過這兩家公司對比，很快就可以發現，華為的制度是善於挖掘潛力人才，利用嚴酷的制度鍛鍊公司員工，強者晉升領導，弱者無情淘汰。

而蘋果的制度是自己培養人才，強者成為公司核心技術專家，如果不想做技術可以直接申請領導層，也可以做一輩子技術，至於弱者也是逐步邊緣化。

其實還有一個成功的企業三星集團，他們的企業成功秘訣是通過頻繁開會而實現，不過三星集團有點特殊，適合韓國這種小國，而不適合中國這種大國。