289.全新管理模式（2/2）

經營餃子館就經營餃子館吧，開個分店也沒什麼，可他立馬就蹦出個復活聚香坊這種老古董的想法來，而且立刻就付付諸行動，還是哪兒和哪兒都不挨著。

聚香坊、餃子館，不管怎麼說，都是餐飲業，除了經營方式不一樣，還算是同行。可這邊還沒整出個頭緒來，他那邊就又弄個海鮮市場出來，這是幾個意思啊？前後又是哪兒都不挨著。

「我們這位老闆啊，」胡麗麗就感慨著說，「我這腦袋就永遠跟不上他的思路，時刻被他牽著鼻子走，硬趕鴨子上架。這兩年，我就跟救火一樣，這邊的火苗剛剛撲滅，還沒喘口氣，他那邊就又給我放一把火，都快讓他給累死了！」

孫小敏就無言地笑了。

「在南方，一個公司總部經營多種不同屬性的生意，這種情況也是有的。」她就對胡麗麗說，「資本追求的，永遠都是利潤。」

「南方的公司面對這種情況，是怎麼經營的？」胡麗麗順口就問。

她的確是讓高崎這種跳躍式的發展模式給整的，有些著急上火，急於想找到一個更合理些的管理方式。

問孫小敏，也只是順口一問，沒有想到真從她嘴裡得到什麼有用的東西。

不料，孫小敏的回答，卻讓她吃了一驚。

孫小敏說：「那邊的公司是系統模式化經營的。」

這第一句話，就把胡麗麗說懵了，什麼叫系統模式化經營呢？

孫小敏就解釋說：「那邊的公司，主要是掌握資本，用來投資，相當於一個投資系統。哪個行業，哪種產品掙錢，就投資到哪個地方去。主要是用來管理資本運營，保證公司利潤最大化。」

說到這裡，胡麗麗就感覺到，孫小敏不簡單。

「你能不能詳細給我說說啊？」胡麗麗就說。

孫小敏就說下去。

「怎麼說呢？」她組織了一下語言，思考一陣才說，「比如說，就說高峰他哥這樣的老闆吧，手裡有資金，但要讓這些資金不白白躺在家裡睡覺，想著靠這些資金賺錢，就得把資金變成資本才行。

於是，他就得成立一個公司，把資金變成資本。變成資本才可以投資，而公司就是用來管理這些資本的。

至於怎麼管理呢？首先就是選擇一個利潤最大化的項目，投資進去，與其他資本合夥或者獨立經營。當然了，就像高峰他哥這樣，資本大到一個項目不能把資本全部利用起來，就得投資多個項目。這些項目呢，也不見得就屬於同一個行業。

公司不會直接參與實體企業的管理和運營，而是管理和監控這些實體的運營，同時為這些實體的運營提供便利。

你比如說，公司也設有財務部，主要是用來監控各實體的資金流水和周轉效率的。這個就需要為每一個實體量身打造一系列考核標準，將資金流水數據化，從監控這些數據上，分析出實體的運營情況，資金利用率，發現問題及時解決。

公司不僅要設財務部，還有人力資源部，也是根據不同的實體，量身打造數據化的考核標準，精確到每一位管理幹部的考核積分，這叫KPI考核。當一個幹部的KPI達不到公司要求的時候，就說明這個幹部是不稱職的。

另一方面，人力資源部還要搜羅人才，為實體企業提供足夠的人才，這等於是為實體提供管理和人才服務。

另外，公司還要有銷售部，來推銷實體的產品，有公關部來協調企業與客戶之間的關係，保證銷售渠道暢通。還有調研部來監控產品在市場上的銷售情況，有策劃部來策劃產品銷售和推廣，有拓展部來拓展銷售渠道……

這樣，實體企業只管按照公司的指令來生產高質量的產品就可以了，其餘完全不用操心，大大減輕了負擔……」

孫小敏滔滔不絕地說了將近一個小時，胡麗麗聽了個如醉如痴。

二十一世紀頭幾年，北方還沉浸在國內傳統的管理模式上，公司與企業不分，沒有完成專業化。而這時候的南方開放窗口，已經引入了西方的管理模式，在管理和生產上，更加專業化了。

當然了，再過去十年，南方的這些模式就進行了進一步細化和分工，更加的專業化，有專門的GG公司、策劃公司和調研公司，甚至是財會、審計，都要從公司職能里細化出來，讓管理效率更高。

現在只是零五年，就算是孫小敏說的這些，沒有細化、專業化到家的管理模式，也足以讓身處北方的胡麗麗吃驚的了。

原來多樣化的實體可以這樣管理！原來公司是幹這個的！

等孫小敏說完了，她就迫不及待地問：「這些管理辦法和部門，你都熟悉嗎，知道怎麼搞嗎？」

孫小敏回答她說：「部門太多了，我也只是知道，具體怎麼搞，我還真不知道。不過各種考核方案，數據監管模式，還是可以在網上買到的，也有專門的管理軟體。」

兩個人的這番談話，讓胡麗麗堅定了改革聚香坊公司管理模式的決心。而對這些最懂的，目前來說，就是孫小敏了。