第二百二十四章 另一條道路（1/2）
在去珠海的路上，隋波一直在思考國內零售連鎖行業的現狀。
對於易趣的B2C業務而言，
除了起家的IT和圖書等主要經營的品類外，接下來重點發展的品類，就是手機和家電（大家電及白色家電）。
目前易趣的3C中最核心的IT品類（電腦、外設、軟硬體），已經發展到一個瓶頸期。
這是受到目前國內IT產業發展規模所限制的。
只能是跟著網際網路用戶的增長，保持平穩增長趨勢……
而且這還牽扯到，和各IT廠商原有經銷渠道的博弈。
以當前的中國用戶消費習慣，電商的市場份額，目前只能占到零售市場總量的5%左右……
所以，易趣想要繼續保持快速增長的趨勢，就必須要繼續擴充品類。
整個3C產品分為大家電、數碼通信、IT。
IT市場規模接近1000億：
其中電腦市場624億；顯示器，多功能一體機，刻錄機以及外部磁碟存儲系統等外設市場規模剛剛過百億。
數碼通信市場規模更小，接近200億：
其中數位相機市場29.3億；數碼攝像機市場31.4億；MP3播放器市場15.55億；PDA市場58.56億元，快閃記憶體盤市場10.73億；移動硬碟市場19億……
手機通訊市場當然是另一個重點品類，市場規模高達1200億！
但是，大家電的體量依然是最大的……
一年的總盤子有接近2000億！
畢竟家電是中國老百姓的生活必需品，而且隨著中國房地產進入「黃金十年」的發展期，家電產品也是用戶的剛需！
至於其他品類：
圖書整個市場體量太小，百貨品類價格低……
所以，隋波在完成了易趣在全國的物流中心的初步布局後，就決定進入家電領域！
就像之前他曾計算過的：
如果能夠搶在國美、蘇寧等零售連鎖巨頭，還沒有形成氣候的時候。
搶先（同步？）進入家電領域，「以打促和」，就可以在前期形成一個比較平衡的局面，和這些零售巨頭們，進行線上和線下的勢力範圍劃分。
京東在前世進軍家電品類時，被零售連鎖巨頭們「圍毆」，打得那麼辛苦……
歸根結底，就是當時京東弱，蘇寧和國美實力強！
要不是網際網路是時代的大趨勢。
要是按照正常的商業競爭，還真不好說，京東能不能突圍出來……
從1999年起，國美走出帝都，開始布局全國，中國家電市場，可謂諸侯混戰，群雄爭霸。
其中，在帝都，除了國美電器，還有大中電器；
在金陵，有蘇寧電器、五星電器和金太陽；在魔都，有永樂電器；在泉城，有三聯商社……
其他各個省市的零售連鎖巨頭們也是山頭林立，各自為戰。
到了2004年。
經過了幾年在全國範圍內，快速開店的跑馬圈地後，在家電零售領域，基本上已經形成了國美、蘇寧、永樂、五星、大中五強爭霸的局面。
國美排第一，銷售額230億，門店197家；
蘇寧第二，銷售額91億，門店123家；永樂第三，銷售額82.67億，門店108家；五星第四，銷售額73億，門店120家；大中第五，銷售額64億，門店70家。
其中國美無疑是一騎絕塵，氣勢極盛！
現在這個時間點，也非常特殊。
正值國美借殼上市，老黃套現出了大量資金，即將開啟瘋狂併購之路的前夕。
正是他接連收購永樂、大中，從而引發了行業大洗牌，並最終形成「美蘇爭霸」兩大零售連鎖巨頭競爭的格局。
也開啟了連鎖零售行業的「黃金十年」！
舉個例子：
在2005年，蘇寧將擁有門店224家，營收159.36億，淨利潤3.51億；
到了2012年，蘇寧擁有門店1705家，營收983億，利潤26.83億！
國美的發展速度雖然慢一點……
但那是因為老黃在08年進去了，不然，國美在中國商界這個江湖中，也絕對是一方霸主！
隋波估算了一下：
現在易趣的營收在80億左右，現金儲備差不多有60億。
此外，自己隨時可以抽調的資金也有50億……
想殺入家電市場，資金上是沒有問題的。
要知道，電商平台沒有門店租金和促銷員人力成本，成本本來就低。
而且家電是新品類，不是易趣的主業。
就算真打價格戰，也不會影響到易趣的基本盤，損失不大……
不過，現在有兩個核心的問題：
第一，就像IT類產品一樣。
現在受限於國內的網購用戶規模，和中國老百姓多年形成的消費習慣。
就算易趣全力主攻家電市場，也不可能真正拿下太大的市場份額。
充其量就是搶下一小塊的線上市場……
當然，這也足以支撐易趣的營收和利潤，有一個較大的增長幅度了。
第二，除了「價格戰」，這種沒有「技術含量」的戰略之外。
有沒有更好的方法來布局呢？
這就要重新從易趣的整體大戰略來思考了！
那就是，電商平台未來的發展趨勢是什麼？
曾在隋波前世時，
老馬提出的「新零售」概念，被炒得火熱。
按官方的解釋：
新零售是以網際網路為依託，通過運用大數據、人工智慧等先進技術手段並運用心理學知識，對商品的生產、流通、銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。
聽著挺複雜的……
但說白了，
就是：有線下店，通過線上買東西（更快的）送到家，就是新零售！
為此，阿里耗資53.7億港元收購了銀泰百貨；耗資283億元入股蘇寧雲商；21.5億元收購三江購物32%的股份；投資居然之家54.53億元；耗資224億港元收購高鑫零售36.16%的股份，成為大潤發最大股東；和百聯集團（由原魔都第一百貨集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合併重組的大型國有商貿流通產業集團）達成戰略合作……
老馬大手筆的豪拋700億！來布局線下的連鎖、商超、百貨等傳統零售渠道。
目的就是為了打通線上和線下的通道。
這是因為，進入移動網際網路時代，場景變得極為重要。
線下渠道在阿里的生態中，不僅可以擴展原有的電商業務，進行落地；也可以通過線下門店，為本地生活服務、支付金融業務等提供更豐富的場景。
還有一層隱藏的目的：
就是加強阿里電商平台對上游廠商等製造企業的影響力，加強對產業鏈的掌控力！
其背後的根本原因，是隨著電商平台發展到一定規模後，已經開始顯露出越來越多的問題。
比如：網際網路增速放緩，流量紅利不再，獲客和留存愈發昂貴；
線上購物缺乏人際交互與溫情，無法試穿試用，生鮮冷鏈成本高昂損耗巨大，各品類滲透率不斷放緩；
成本、配送速度和SKU的豐富性相互衝突，無法三全其美；
隨著大家購物習慣和認知的成熟，線上玩兒法和體驗的各種弊端，在不斷凸顯……
阿里為了尋找更大的空間出口，這才主動推動了所謂的「新零售」浪潮！
這條路對不對呢？
對於像阿里這樣的巨頭而言，當然是對的。
阿里由此推動了線下獲客、線上導流。
比如線下購物，但是需要下載APP付款，並且之後在APP上下單打折，快速送貨，讓客戶形成依賴性。
以前是人去找貨（線下購物），或者貨去找人（電商），是一種單向流量。
這種服務體驗形成之後，使得過去B2C電商進一步分流、升級，突破了成本的極致形成了一種新的流量方式——雙向流量。
同時，還極大的加強了在國內零售市場的份額，以及對產業鏈甚至用戶的影響力。
進一步鞏固了自己作為網際網路時代「零售巨頭」的地位。
是的，從某種程度上而言，阿里已經不再是「電商巨頭」了。
它的觸角早已蔓延到中國實體、零售經濟的各個角落……
但這種純粹的收購後，達成的效果有多大？
至少在隋波重生時，並沒有看到新零售，帶來了多少實際意義上在商業零售層面的突破……
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